【整体】江钨控股集团公司重组后整体扭亏

    江钨控股集团公司重组后整体扭亏

中国工业报记者最近了解到，重组后的江钨控股集团公司实现了整体扭亏，谱写了一曲改革与发展比翼齐飞之歌。

2016年4月在江钨的合资股权回到江西后，江西省委省政府立即作出江西钨及稀有金属产业实施战略重组的重大决策，批准原江钨控股集团和原江钨有限公司重组整合。同年12月，重组整合后的江西钨业控股集团有限公司成立注册。

此时正值钨行业持续多年疲软“低谷期”，矿产品成本价格倒挂，整合前江钨集团连续巨亏，靠什么立足生存？江钨控股集团董事长邹汾生提出“稳产量、保生存”，持续开展精益生产，通过增产增收，稳固生存基础。

2017年以来，不管市场、资金方面的困难有多大，江钨主业企业生产经营一直稳步运行，特别是下半年抓住钨市场回升有得时机，集团上下撸起袖子，勒紧裤带，组织劳动竞赛，掀起“大干百天，决战全年”的生产高潮。集团矿山企业满负荷运转，工厂企业产能得到极大释放。

精减机构、减少干部职数和机关工作人员，是摆在重组整合后江钨控股集团面前的又一道紧迫难题，也是对集团领导班子担当、勇气和智慧的考验。

从2017年6月下旬开始，江钨用了40多天时间，完成了了原2个集团总部机关的整合，将原来两边31个部门精简为15个部门，减幅达51.6%。工作人员由原247人精减124人，减员率50.2％。所有机关干部“全体起立、卧倒重来”，公开竞聘上岗。分流安置机关员工87人。

随即将4个本部公司整合为2个公司，减员率均在50％以上。8月份再度重拳头出击，一次性对57个下属企业领导班子进行精简调整，45名企业班子成员调出了领导岗位，71人实行干部交流。9月22日起集团公司全面启动“三项制度”深化改革，到2017年底，分流减员1679人，节约人工成本费用5653万元。

同时，集团机关大力加强作风建设，实施“首问负责制”“限时办结制”“责任追究制”，下放部分管理职权，精简流程，优化服务，提高办事效率。

面对没有一分钱流动资金、还需通过高利率过桥资金还贷倒贷64亿元的经营困境，要在累计巨亏的基础上整体盈利，可能吗？然而，事实上的情况是：当代新江钨人创造了从2017年5月开始连续几个月当月盈利、到2017年10月底整体盈利270万元、按上年均衡利润对比减亏增利9.95亿元的奇迹。

邹汾生在2017年初工作会上表态：“企业不消灭亏损，亏损就将消灭企业！我们面前只有一条路，必须全力以赴打赢提质增效生死战！”于是，一场向“向生产要效益、向营销要效益、向管理要效益、向科技要效益、向风控要效益”的“效益大会战”

全面铺开。集团机关从董事长开始到每个员工，扣发工资10~25%。全面预算管理、成本考核否决、压低贸易规模、扩销特色产品……一系列降本增效措施落地，一项项考核激励机制生效，“出血点”终于止住了，盈利面在扩大。

重组后的江钨控股集团为担负起“建成以钨为龙头的全省稀有金属产业平台，成为江西钨及稀有金属千亿产业的中坚力量，成为江西工业崛起的新起点”三大使命，实事求是提出了“调整、巩固、创新、提高”的方针，重塑发展理念，回归经营本质，坚守价值创造，追求人正品真，果断摒弃旧体制，革除旧观念旧做法，推动集团由过去片面追求规模扩张向讲求资本回报、做优做强做大特色产业转变，由片面追求社会效应向回归经营本质、提升发展质量效益转变，由分散粗放经营向专注集约经营转变，展现出发展动能、发展质量、发展效率的巨大变革和崭新风采。

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